Maribel Martínez, Directora de Personas y Cultura en Grupo Enhol lidera iniciativas clave relacionadas con la estrategia de personas, el employer branding y la RSC.

Previamente, formó parte del equipo de Deloitte como Manager Human Capital. En esta posición, lideró proyectos de consultoría relacionados con estrategias de gestión de personas, transformación organizacional y cultural y programas de talento.

¿Quién es Maribel y qué papel juega en Grupo Enhol?

Me gustaría utilizar el “comodín de la llamada”, para que fuera otra persona quien respondiera a esta pregunta sobre mí, pero para no echar balones fuera…

Soy alicantina y psicóloga. Me encanta viajar y conocer diferentes contextos y culturas, y en una de ellas, estudiando en Noruega, decidí que quería especializarme en el ámbito de la Psicología del Trabajo y las Organizaciones.

A partir de entonces, comencé mi andadura profesional en Consultoría, que sin duda ha sido una gran escuela, y donde pude conocer a grandes personas que hoy en día son amigos. Algo que me caracteriza mucho, es que de cada etapa vital me llevo a gente muy importante, y aunque mantener esa relación en el tiempo puede ser un reto, siempre es un gran regalo.

Hace un año tuve la oportunidad de sumarme al gran reto de Enhol, y creo que mi papel en este período (y el que tengo por delante) es el de compartir, proponer e implementar junto con el resto de los equipos lo que he podido ver en empresas de diferente tamaño y sectores, para sumar a la misión de Enhol y construir un proyecto todavía más atractivo de lo que ya es.

Este mes se cumple tu primer año en Enhol. ¿Cuáles han sido vuestras prioridades en este tiempo en cuanto a la Gestión de Personas?

Creo que, si por algo se ha caracterizado este año, ha sido por el trabajo en equipo. Tanto por la colaboración intradepartamental en el área de Personas & Cultura, como por la colaboración con los equipos de Marketing, Sostenibilidad, Salud & Bienestar, Tecnología… ¡por mencionar solo algunos de ellos!

La suerte de haber entrado en 2023 ha sido que he podido participar en la definición del plan estratégico 2024-2026. Dentro de este plan, nuestro objetivo es madurar todo el ciclo de vida de los equipos, y tener en 2026 una oferta competitiva a nivel mercado, y procedimientos y políticas que permitan su correcto entendimiento, implementación y seguimiento.

Para este 2024 tenemos objetivos muy concretos y ambiciosos para conseguir acercarnos a ese plan a tres años. Algunos de ellos:

1. Mejorar nuestra oferta de valor a los potenciales candidatos/as, y por supuesto mejorar la experiencia que ofrecemos a los/as empleado/a, identificando los momentos clave para ambos grupos, y definiendo estrategias que ayuden a dar respuesta a las necesidades cada colectivo dentro de los mismos.
2. La digitalización es una de las palancas clave a las que estamos dando prioridad este año, por lo que hemos implementado un software de gestión de RRHH, en el que centralizar toda la información desde que una persona se interesa por alguna de nuestras vacantes, hasta que se incorpora, forma parte de los diferentes procesos del área, y en última instancia decide salir. Además, es una herramienta en la que nos queremos apalancar para disponer de información centralizada, que ayuden a dar visibilidad a distintas áreas, y transversalmente la toma de decisiones basada en datos.
3. Trabajar en políticas que ayuden a desarrollar el talento es otro de nuestros mantras para 2024. Por ello, estamos trabajando en la Dirección por Objetivos para todos los equipos de las distintas empresas, en disponer de modelos de desempeño y tener conversaciones que ayuden a seguir creciendo y asumiendo nuevos retos, trabajando en el feedback 360 y desarrollando un plan de formación que facilite herramientas para dar respuesta a las necesidades de aprendizaje y el desarrollo de nuevas capacidades en los equipos.
4. Como último punto a destacar, un aspecto fundamental para conseguir implementar estas iniciativas es poner foco en los líderes (desde Dirección General hasta mandos intermedios), para tener una visión común acerca de las formas de hacer y liderar en Enhol, y para poder predicar con el ejemplo en la adopción y puesta en marcha de estas iniciativas.

Algo que nos encantó durante tu intervención en el pasado encuentro de enREDaRSE fue conocer vuestro “Ciclo de Gestión del Talento”. ¿Puedes contarnos de manera resumida en qué consiste?

¡Claro! Me gusta hablar de este ciclo como todo lo que ocurre desde que una persona en una feria de empleo (o en cualquier tipo de foro), escucha hablar de Enhol por primera vez… hasta que, tras años de dedicación al Grupo, por el motivo que sea decide desvincularse.

El primer momento es clave para transmitir de manera efectiva los valores, bondades y retos que caracterizan al proyecto, pero en caso de que la persona decida sumarse, más importante todavía es ser congruentes con los mismos.

Por ello es importante que, desde la acogida e integración, y en todo el marco temporal con sus diferentes fases en la Gestión del Talento (incluida la salida), estos valores sean tangibles.

En otras entrevistas, hemos hablado sobre la captación y retención del talento ya que el mercado laboral es cada vez más complejo y dinámico. ¿Qué estrategias (que se puedan contar) seguís a la hora de atraer a las personas que se suman a Enhol?

Nos gusta decir que lo que más efectivo nos resulta para atraer talento es ser transparentes. No todos los perfiles encajan o disfrutan de las mismas experiencias laborales. Hay quien prefiere estar en una multinacional con todos los procesos muy definidos y acotados, mientras que otras personas consideran estos temas demasiado burocráticos y les aburren…

En resumidas cuentas, nos gusta trasladar las características del proyecto tal y como son (la agilidad, cercanía, posibilidad de innovar, etc. que caracterizan, por lo general, a la empresa familiar, y a Enhol en concreto por nuestra esencia), por supuesto poniéndolas en valor, pero buscando que sean atractivas para aquellos perfiles que a priori más les va a encajar y pueden sentirse atraídos por el proyecto a largo plazo.

Y más importante todavía que trasladarlo de manera efectiva, es demostrarlo. Por ejemplo, en el caso de Enhol que la cercanía e innovación nos gusta decir son valores que nos caracterizan, es importante trasladarlo también en las fases de atracción y selección. Si somos demasiado lentos en el proceso, distantes o no del todo afables, estaremos proyectando una imagen muy contraria a lo que decimos predicar, lo que repercutiría en nuestra imagen de marca empleadora.

Adicional a ello, bajo mi punto de vista también es muy importante identificar cuáles son las necesidades y prioridades de la persona que tenemos en el proceso de selección y, con una correcta gestión de expectativas, tratar de adaptarnos a las mismas. En relación a este punto, me explico:

• Considero que existen diferencias a la hora de entender el trabajo y la vinculación con él. Me encanta decirlo porque lo veo muy palpable, cómo las nuevas generaciones tienen (tenemos) un umbral de paciencia mucho más estrecho. Queremos reto, cambio, dinamismo, y si no se cumplen estas expectativas… puede ser un obstáculo para atraer y/o fidelizar talento a largo plazo.
• Las nuevas generaciones, bien por la generación o bien simplemente por su momento vital, valoran mucho más el tener un plan de desarrollo, aprendizaje, reto… y poder poner en valor esos atributos, en lugar de un coche de empresa (beneficio que cada vez es menos habitual), es mucho más atractivo para ellos.

En definitiva, es importante pararnos a pensar dónde puede estar nuestro talento objetivo, qué prioridades puede tener (y cuáles de ellas podemos cumplir), y en base a ello definir la estrategia de atracción y comunicación que consideremos más efectiva para cada situación.

En vuestra nueva web leemos “Hoy el talento diferencial es inconformista”, ¿con qué ya no se conforman las nuevas generaciones? ¿Qué les mueve?

En Grupo Enhol creemos que el inconformismo debe ser motor de cada proyecto, y es lo que tratamos de trasladar no solo a las nuevas generaciones, sino a cualquier persona que hace con nosotros un proceso de selección.

En línea con lo que comentábamos en el punto anterior, el gran reto en la actualidad no es solo atraer talento, sino fidelizarlo y vincularlo a largo plazo para que elijan quedarse con nosotros. En este sentido, las nuevas generaciones están demostrando tener prioridades e inquietudes diferentes, ya sea por su generación, o por el momento vital en el que se encuentran. No solo buscan un proyecto estable del que formar parte, sino que quieren sentirse involucrados, tener un propósito, aprender y poder crecer junto con el proyecto, y los datos dicen que tienen estas demandas, a la vez que dan más prioridad a la conciliación, que generaciones anteriores en el mismo momento vital. ¡Lo queremos todo! Es una realidad.

En definitiva, ya no solo el salario tiene que ser competitivo, también debemos priorizar aspectos como los valores, la flexibilidad laboral o poder ser parte de un cambio social o ambiental para que el talento joven siga eligiéndonos.

¿Por qué crees que se debe de tener especial cuidado en la “Gestión de la desvinculación y salida de un empleado”? ¿Qué beneficios reporta para la empresa y el propio empleado?

Bajo mi punto de vista, y esto es muy personal, creo que en ocasiones no se gestionan las salidas del todo bien, porque no nos lo esperamos, porque nos duele esa salida, nos afecta al ego, o cualquier otro motivo… Por el motivo que fuere, a menudo me da la sensación de que las personas salen de su experiencia laboral, con suerte, con una entrevista de salida.

Creo que esto es un error, primero porque la vida es muy larga y puede haber más oportunidades de cruzarnos en el camino. Además, por supuesto porque es de valorar y agradecer el buen trabajo y el tiempo que una persona haya dedicado durante su trayectoria al proyecto. Formalizar la salida debería ser una prioridad.

Considero que aportaría grandes beneficios para ambas partes, por las oportunidades de comunicación y colaboración a futuro, de que te recomienden, que es mucho más probable que ocurra cuando te vas con un buen sabor de boca, o incluso de que vuelvan, si por lo que sea el nuevo proyecto no encaja con las expectativas. En definitiva, ¡creo que solo tiene beneficios el cerrar esa etapa bien!

Recientemente habéis realizado cambios en vuestra imagen corporativa ¿Qué cambios trae a nivel de la Gestión de Personas o en la Cultura Organizacional?

La filosofía del equipazo de Marketing es que en un mundo audiovisual con estímulos constantes en los diferentes medios y plataformas sociales, una empresa como marca debe adaptarse a los nuevos tiempos y estilos.

En esta línea, en nuestro rebranding se ha trabajado para mantener la esencia de una empresa familiar de más de 90 años, ese inconformismo que nos caracteriza y con el que la gente que forma parte de Grupo Enhol se siente identificada, pero logrando una imagen más actual, que se pueda adaptar a los formatos que la sociedad consume actualmente, y siempre poniendo en valor nuestra historia como garantía de buen hacer y responsabilidad con nuestro entorno.

En lo que respecta a la gestión de personas y la cultura, es una palanca muy potente para trasladar estos valores, tanto a los equipos como al talento potencial de mercado, mostrando explícitamente estos valores que queremos transmitir y que nos enorgullecen como marca empleadora.

Nos ha encantado vuestro eslogan “El poder del inconformismo”. ¿Qué creencias sobre el departamento anteriormente llamado “Recursos Humanos” estáis desterrando? ¿Con qué no os conformáis?

Nuestro claim recoge exactamente esa esencia Enhol que decía antes, el no conformarse y avanzar en cada reto que se presente. El departamento de Personas y Cultura toma ese nombre para responder a esa cultura empresarial que sitúa en el centro de todas sus acciones a las personas que forman parte de ella.

Para Grupo Enhol, el equipo de inconformistas de todas sus empresas es la energía que le mueve. Tenemos claro que esos valores que nos han traído hasta aquí nueve décadas después de la fundación de la compañía, los compartimos todas las personas que trabajamos en Enhol. La responsabilidad con nuestro entorno, con sus habitantes, con el medio ambiente son parte del cambio del que somos parte.

Desde luego, en el Departamento no nos conformamos con dar una respuesta reactiva las necesidades del talento, sino que queremos ser proactivos e ir un paso más allá de las demandas que nos llegan. Queremos romper con las típicas barreras de gestión del cambio, del “no se puede”, o “esto siempre lo hemos hecho así”, probando que hay formas diferentes de hacer las cosas, que juntos es mejor, y que innovando y buscando la excelencia, todos nos beneficiamos.

¿Qué acciones crees que las empresas pueden llevar a cabo para generar un “Impacto Significativo” en su equipo y su entorno?

Es en este sentido en el que hablamos de ser parte del cambio, de ese impacto que de una u otra manera dejamos las empresas en el mundo, y nos gusta pensar que no solo presente, sino también en el futuro. En Grupo Enhol siempre hemos buscado que nuestro impacto perdure para que sobreviva generaciones, y que este impacto sea positivo, significativo y real.

En todos los sectores en los estamos presentes nos comprometemos con la lucha contra el cambio climático, caminando hacia un acceso equitativo a las energías renovables; trabajamos en acciones sociales que adapten el día a día de las empresas a las necesidades reales de las personas, tanto en su desarrollo profesional como personal, dando importancia a aspectos tan importantes como el bienestar; y nos involucramos en todo aquello que ayude a guiar nuestra gestión desde la transparencia, la responsabilidad y la ética, donde la comunicación de la compañía fluya de manera natural desde la dirección a cada persona que trabaja en Grupo Enhol.

¿Qué pequeños gestos hacen a una empresa ser “sostenible”?

En Enhol tenemos muy presente que en cada una de nuestras acciones la sostenibilidad tiene que ser parte esencial para lograr un impacto positivo. En todas ellas abrazamos la filosofía de las 4Rs: reciclar, reutilizar, reparar y reusar.

El equipo de Marketing, Comunicación y ASG está haciendo una gran labor en este sentido, fomentando e involucrando a equipos transversales que se sumen a este cambio continuo, ya que creemos firmemente en cada proyecto en el que estamos presentes.

Nuestra meta es clara: alcanzar la neutralidad de emisiones, maximizar los recursos siendo eficientes y ser responsables con nuestro entorno también en el sector inmobiliario, agrícola y de alimentación. Además, en nuestro compromiso con la agricultura y la alimentación garantizamos una producción responsable y sostenible con el medio ambiente, teniendo siempre presente la innovación.

Y por último, ¿Cómo crees que impactas en el bienestar de los empleados en tu día a día?

En este sentido, no solo el departamento de Recursos Humanos cambió su nombre a Personas y Cultura para adaptarse a la estrategia empresarial de situar en el centro de todas sus acciones a las personas que forman parte de Enhol. Nuestro departamento de prevención de riesgos pasó a llamarse Departamento de Seguridad, Salud y Bienestar, para responder a necesidades más allá del bienestar físico, comenzándose a fomentar también el bienestar emocional, y dando especial relevancia a la salud mental.

Desde el Departamento de SSB se han llevado a cabo infinidad de iniciativas en este sentido. Pretendemos crear una cultural de bienestar mental, dotar a nuestro equipo de herramientas para desarrollar su resiliencia, aliviar el estrés y alcanzar así su máximo potencial profesional en un espacio "seguro" tanto físico como mental.

En mi caso particular, trato de aportar mi grano de arena a esta aspiración, y de trabajar conjuntamente con los equipos involucrados en estas iniciativas, para conseguir que la adopción y puesta en marcha de las mismas, sea el mejor posible.